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            珠寶店管理機構

            企業(yè)文化的管理屬性

            在企業(yè)文化建設過(guò)程中,回歸到管理和實(shí)踐上來(lái),真正將企業(yè)文化當成一種“管理”的方法,而不是“教化”的方法,重拾企業(yè)文化的“管理屬性”。
            雖然企業(yè)文化理論發(fā)端于美國,但縱觀(guān)全球,恐怕很難找到象我們這樣重視企業(yè)文化的國家了。多年來(lái),我國各類(lèi)企業(yè)在企業(yè)文化建設方面可謂轟轟烈烈,但實(shí)際效果怎么?身在其中的人都心知肚明。

            我一直認為,企業(yè)文化能夠在我們的企業(yè)中得到如此熱烈的追捧,與我們傳統的教化思維和思想政治工作的一貫做法不無(wú)關(guān)系。在改革開(kāi)放的新時(shí)期,這些傳統的方法和手段似乎都“不好使”了。于是,漂洋過(guò)海來(lái)到中國的企業(yè)文化,便被理論界和實(shí)踐界奉如神明,認為找到了新時(shí)期教育員工的一個(gè)新手段。其實(shí),看看企業(yè)文化理論誕生初期被稱(chēng)為“四重奏”的四部著(zhù)作,無(wú)論是帕斯卡爾和阿索斯的《日本的管理藝術(shù)》,還是迪爾的《企業(yè)文化》,抑或彼得斯和沃特曼的《追求卓越》,他們論述的企業(yè)文化無(wú)一不與企業(yè)的管理實(shí)踐相關(guān)。而企業(yè)文化在西方企業(yè)實(shí)踐的諸多案例,更是專(zhuān)注于在理念指導下的企業(yè)戰略、制度、組織及管理者的變革與創(chuàng )新。所以,企業(yè)文化理論自產(chǎn)生那天起,就是一種管理的理論,一種將文化建設與管理實(shí)踐融合在一起的學(xué)問(wèn),一種從文化角度觀(guān)察企業(yè)、以先進(jìn)的理念來(lái)指導企業(yè)實(shí)踐運行與成長(cháng)的方法?上У氖,囿于傳統的窠臼,加上理論界和實(shí)踐界的一知半解和以訛傳訛,使得企業(yè)文化在我國企業(yè)的實(shí)踐中脫離了經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐,單純變成用來(lái)教育員工的工具。這一點(diǎn),從企業(yè)文化建設中的一個(gè)耳熟能詳的關(guān)鍵詞——“宣貫”,就可以看得出來(lái)。我們知道,無(wú)論是“宣”還是“貫”,都是自上而下的、長(cháng)官意志的,而不是基于田野的、關(guān)照真實(shí)管理情形的。這就是我們的問(wèn)題!

            時(shí)至今日,在企業(yè)文化建設形式上依然在轟轟烈烈但效果上卻日漸式微的情況下,我們需要一種集體的反思,更需要一種集體的行動(dòng):在企業(yè)文化建設過(guò)程中,回歸到管理和實(shí)踐上來(lái),真正將企業(yè)文化當成一種“管理”的方法,而不是“教化”的方法,重拾企業(yè)文化的“管理屬性”。

            那么,與傳統文化建設和管理活動(dòng)分離的做法相比,管理實(shí)踐導向的企業(yè)文化建設有哪些優(yōu)勢?我想起碼有這樣幾個(gè)方面:

            第一,從管理的客體而不僅僅是主體角度來(lái)觀(guān)察管理。傳統的企業(yè)文化的作法,是“我說(shuō)了,你來(lái)聽(tīng),你來(lái)做”的模式,而與管理相結合的企業(yè)文化建設,讓我們知道應該更加重視管理者的“客體”——被管理者,他們在企業(yè)工作實(shí)踐中的真正狀態(tài)和真實(shí)情感。我們都知道做市場(chǎng)要了解顧客需求,其實(shí),做管理不也一樣要了解“管理的客戶(hù)”——員工的需求嗎?

            第二,從經(jīng)營(yíng)管理的基層而不僅僅是上層來(lái)了解管理中的問(wèn)題。傳統的管理和企業(yè)文化建設模式,只注重領(lǐng)導者和管理者的思想、政策、戰略,而不愿意更多關(guān)注基層員工和基層實(shí)踐中的真正狀態(tài),其結果就是導致上面的制度由于遭到基層的“抵制”和持續博弈,難以真正貫徹下去。

            第三,從管理的動(dòng)態(tài)過(guò)程而不僅僅是靜態(tài)過(guò)程來(lái)了解企業(yè)的實(shí)踐。所謂管理的動(dòng)態(tài),就是既要關(guān)注我們說(shuō)了什么、我們要求了什么、我們指示了什么,更要關(guān)注這之后的情況:我們的管理指令,在具體的過(guò)程中是如何運行的?運行中產(chǎn)生了怎樣的問(wèn)題?員工的思維和行為在其中有怎樣的變化?這樣的制度長(cháng)期實(shí)施,會(huì )產(chǎn)生怎樣的群體思維與行為模式?

            第四,從感性和理性并存而不僅僅是理性解讀來(lái)實(shí)施管理。人的有限理性是經(jīng)濟學(xué)的基本假設,而我們傳統企業(yè)文化建設的很多作法,其實(shí)不符合這樣的規律。

            因為工作者在工作實(shí)踐中不總是理性的,而常常是感性和理性并存,有時(shí)候甚至基本是感性的。所以,你的主張、你的宣貫和你的要求,員工不會(huì )像計算機一樣“全盤(pán)接受”。當年美國人發(fā)現企業(yè)文化,就是觀(guān)察到了日本企業(yè)在學(xué)習了西方企業(yè)的理性之外,還有感性的、甚至讓他們很難理解的一面。

            其實(shí),說(shuō)到這兒,關(guān)于下一個(gè)話(huà)題——如何做到企業(yè)文化建設與管理活動(dòng)的進(jìn)一步融合,就可迎刃而解了。我一直認為,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的任何時(shí)期,企業(yè)文化都是存在的,比如,你做人和一件事情,都得有個(gè)關(guān)于“為什么”和“怎么辦”的考量。這個(gè)“為什么”和“怎么辦”,其實(shí)就是我們所謂“提煉的理念”。所以我常說(shuō),不管你有沒(méi)有“建設”企業(yè)文化,其實(shí)一家企業(yè)總是有文化的。下面,我以“創(chuàng )新”為例來(lái)說(shuō)說(shuō)文化如何與管理實(shí)踐融合的問(wèn)題:

            第一步:提出“創(chuàng )新”理念。

            第二步:在企業(yè)上下宣傳創(chuàng )新理念(和傳統做法一致),說(shuō)明為什么要創(chuàng )新、怎樣創(chuàng )新、在哪些方面創(chuàng )新,以及最重要的,創(chuàng )新對企業(yè)尤其是對大家有什么好處。

            第三步:組織調研活動(dòng),全面觀(guān)察目前企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)層面上影響創(chuàng )新的因素,觀(guān)察與思考這些要素是否可以得到改變。

            第四步:從組織系統,對影響企業(yè)創(chuàng )新行為實(shí)施的因素進(jìn)行變革,比如制度的優(yōu)化與創(chuàng )新、組織結構的調整、工作流程的變革、創(chuàng )新團隊的建設、創(chuàng )新方法的傳授等等,形成有利于創(chuàng )新的軟硬環(huán)境與氛圍。

            第五步:制定專(zhuān)項的創(chuàng )新激勵制度,從物質(zhì)和精神兩個(gè)層面上鼓勵創(chuàng )新。

            第六步:觀(guān)察與研究企業(yè)在創(chuàng )新理念出臺后的創(chuàng )新行為,及時(shí)給予指導和鼓勵,同時(shí)利用各種機會(huì )大肆宣傳和表彰,給予物質(zhì)性的回報,激勵更多的人加入創(chuàng )新的行動(dòng)中。

            第七步:越來(lái)越多的想有所作為的人,在創(chuàng )新氛圍的鼓勵之下,慢慢加入創(chuàng )新者隊伍。人們在企業(yè)管理與工作實(shí)踐中,慢慢會(huì )形成工作中創(chuàng )新的思維和行為習慣。越來(lái)越多的人和越來(lái)越長(cháng)的時(shí)間內所恪守的這種習慣,最終就變成了一種創(chuàng )新文化。

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