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            珠寶店管理機構

            企業(yè)管理的五個(gè)梯度

            概括的講,企業(yè)的管理內容包括:計劃管理、流程管理、組織管理、戰略管理、文化管理。這五項內容是一個(gè)遞增的梯度關(guān)系,要求企業(yè)需要依次實(shí)現這些管理內容,換句話(huà)說(shuō),就是第一先解決計劃管理的問(wèn)題,之后解決流程管理的問(wèn)題,依次是組織管理,然后是戰略管理,最后是文化管理。這個(gè)順序不能夠顛倒,不能夠打亂,也不能夠只作一個(gè)而忽略其他,一個(gè)好的企業(yè)管理,是需要這五個(gè)內容和諧發(fā)展,協(xié)同作用的,而這五項內容的協(xié)同就是企業(yè)的系統能力。一個(gè)具備了系統能力的企業(yè)才有希望具有核心能力。

            計劃管理:回答資源與目標是否匹配的問(wèn)題

            計劃管理常常被人們和計劃經(jīng)濟聯(lián)系在一起,這種偏見(jiàn)帶來(lái)的直接后果是我們的管理處在無(wú)序狀態(tài)。而對于計劃本身的理解當中,無(wú)論是企業(yè)內部還是企業(yè)外部,都認為計劃是一組數據,是一個(gè)考核指標的指導文本,沒(méi)有人認真的想過(guò),計劃本身是一個(gè)管理內容。計劃管理要解決的問(wèn)題,不是數據,不是年終的考核指標,更不是文本。計劃管理要解決的問(wèn)題是對于目標和資源之間關(guān)系是否匹配的問(wèn)題,計劃管理就是要目標與資源的關(guān)系處在匹配的狀態(tài),這是一個(gè)最為基礎的管理內容,因此,計劃管理由三個(gè)關(guān)鍵元素構成:目標、資源和兩者匹配的關(guān)系。

            目標是計劃管理的基準。計劃管理在管理理論中也被確認為目標管理,目標管理的實(shí)現需要三個(gè)條件:第一,高層強有力的支持;第二,目標要能夠檢驗;第三,清楚目標是高層管理者的目標。資源是計劃管理的對象。計劃管理事實(shí)上是管理資源,而不是管理目標。很多人對于計劃管理的理解多是與目標聯(lián)系在一起的,也通常會(huì )以為目標是計劃管理的對象,其實(shí)計劃管理的對象是資源,資源是目標實(shí)現的條件,如果我們超越變化讓計劃得以實(shí)現,唯一的辦法是獲得資源。目標與資源兩者匹配的關(guān)系是計劃管理的結果。也可以說(shuō)兩者的匹配關(guān)系是衡量計劃管理好壞的標準,當所擁有的資源能夠支撐目標的時(shí)候,計劃管理得以實(shí)現,當資源無(wú)法支撐目標或者大過(guò)目標的時(shí)候,要么浪費資源,要么“做白日夢(mèng)”。所以很多時(shí)候我并不關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標,企業(yè)設立多大的目標,我只是關(guān)心這個(gè)企業(yè)有否資源來(lái)支撐它的目標。當我們的企業(yè)高調進(jìn)入國際市場(chǎng)的時(shí)候,我會(huì )看它是否擁有國際的人才、國際渠道、國際標準的產(chǎn)品,如果沒(méi)有這些,空有一個(gè)理想,一腔鴻鵠之志也是徒勞。

            流程管理:解決企業(yè)運營(yíng)效率的問(wèn)題

            我可能比很多人都熱衷于流程,在前后的文章中也不斷的提倡流程的作用,因為解決企業(yè)效率的問(wèn)題,流程是關(guān)鍵。我總是想,為什么流程管理我們總是做不到位,也許文化是一個(gè)借口,因為中國人的行為習慣決定了我們更喜歡職位多過(guò)流程?墒,我們還是看到把流程處理的很好的中國企業(yè),如海爾、華為、聯(lián)想,歸結起來(lái),流程管理還是能夠做得到。實(shí)現流程管理需要改變管理的一些習慣,我簡(jiǎn)單歸納為三點(diǎn):一個(gè)是打破職能習慣,二是培養系統思維習慣,三是形成績(jì)效導向的企業(yè)文化。

            打破職能習慣。受中國古代幾千年官制的品位等級制影響,中國企業(yè)中的職能部門(mén)很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務(wù)取向”。在“自利取向”情況下,各職能部門(mén)特權膨脹,擁有更大空間來(lái)牟取一己私利,導致效率下降。職能導向側重于對職能管理和控制,關(guān)注部門(mén)的職能完成程度和垂直性的管理控制,部門(mén)之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系。它沒(méi)有確定時(shí)間標準,這一最重要的工作標準一般是由該部門(mén)的主管領(lǐng)導臨時(shí)確定的,這就大幅加重了主管領(lǐng)導的工作量;又由于標準不確定,導致整體工作效率大幅降低,因此我們必須打破職能的習慣。培養系統思維習慣。流程導向側重的是目標和時(shí)間,即,以顧客、市場(chǎng)需求為導向,將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程上的流程集合,對這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制,強調全過(guò)程的協(xié)調及目標化。每一件工作都是流程的一部分,是一個(gè)流程的節點(diǎn),它的完成必須滿(mǎn)足整個(gè)流程的時(shí)間要求,時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標準之一。因此在流程的前提下,時(shí)間作為基本坐標決定了我們需要系統的思考問(wèn)題,而不是僅僅依據自己所在的部門(mén)或者所處的位置,我們必須學(xué)會(huì )系統思維。形成績(jì)效導向的企業(yè)文化!叭巳硕加幸粋(gè)市場(chǎng),人人都面對一個(gè)市場(chǎng)”,實(shí)施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績(jì)效,重視顧客需求的價(jià)值是海爾實(shí)施流程管理的一種灌輸方式,這個(gè)方式恰恰讓我們看到形成以績(jì)效為導向的企業(yè)文化是流程管理的保障,從職能到流程,我稱(chēng)之為“先鋒企業(yè)”的管理層對“轉變員工觀(guān)念”尤其重視,通過(guò)讓員工理解的概念,激勵每個(gè)員工參與流程再造,重視員工的建議等等完成這個(gè)艱巨的管理方式改變,沒(méi)有這樣的文化氛圍,流程管理只能夠是流于形式,這也是中國很多企業(yè)引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。

            組織管理:回答權力與責任是否匹配的問(wèn)題

            權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個(gè)方面,讓這兩個(gè)方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問(wèn)題。從古典組織理論中,我們知道組織結構設計需要遵循四個(gè)基本的原則,一是指揮統一,一個(gè)人只能夠有一個(gè)直接上司;二是管理幅度,有效的管理幅度是5-6個(gè)人;三是分工,根據權責和專(zhuān)業(yè)化來(lái)劃分橫向與縱向的分工;四是部門(mén)化,把分工所產(chǎn)生的專(zhuān)技員工集合于一個(gè)部門(mén)內,由一個(gè)經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導并加以協(xié)調。細細理會(huì )組織設計的古典原則,你不難發(fā)現它只是想力圖平衡權力和責任兩者之間的關(guān)系。因此實(shí)現組織管理需要兩個(gè)條件:專(zhuān)業(yè)化與分權

            專(zhuān)業(yè)化。我自己也發(fā)現自己除了對于流程的偏愛(ài)之外,還有一個(gè)我喜歡的詞“專(zhuān)業(yè)化”。專(zhuān)業(yè)化能夠解決很多東西,包括服務(wù)的意識、分享的可能,更重要的是專(zhuān)業(yè)化解決人們對于權力的崇拜。如果說(shuō)我們還需要保留職能的話(huà),那么解決職能所帶來(lái)的負面影響的有效途徑是專(zhuān)業(yè)化的水平,如果一切以專(zhuān)業(yè)為標準,我們尊重的是標準和科學(xué),人們不再依靠權力和職位來(lái)傳遞信息和指令。分權。分權是我看到組織中最難做到的一個(gè)方面,有時(shí)候看到企業(yè)也有分權手冊,也有分權制度,但是實(shí)施起來(lái)常常走樣,很多高層經(jīng)理人喜歡把分權看作是調整的武器或者把分權看成是一種政策的資源。如果分權作為政策資源,這個(gè)時(shí)候經(jīng)理人做的不是組織管理,是領(lǐng)導管理,也不是分權而是授權。分權的根本標志是一旦權力做了分配,分配者不再擁有這個(gè)權力,當權力可以調整的時(shí)候一定是授權不是分權,很多人喜歡混淆分權與授權的界限。

            戰略管理:解決企業(yè)核心競爭力的問(wèn)題

            按照C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和G.哈默(Gary Hamel)在1990年出版的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“公司的核心競爭力”一文中有關(guān)企業(yè)的核心競爭力的定義,有三個(gè)基本特征組成了企業(yè)核心競爭能力:1、核心競爭力提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的潛能;2、核心競爭力應當對最終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻;3、核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。顯然,這三個(gè)特性都反映出核心競爭力的最關(guān)鍵要素是從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻的能力不是核心競爭力;核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場(chǎng)和顧客需求的能力;對于這一點(diǎn),海爾是這么總結的:“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離”。核心競爭力的建立和培育對于確立企業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導地位和競爭實(shí)力是極為重要的。

            為此,企業(yè)必須站在戰略的高度上從長(cháng)計議,。企業(yè)自己需要審察經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)、所擁有的資源和能力,觀(guān)察市場(chǎng)需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢;通過(guò)運用企業(yè)的創(chuàng )新精神和創(chuàng )新能力,獨具慧眼地識別本企業(yè)的核心競爭力發(fā)展方向,并界定構成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)有哪些,這些就是戰略管理需要回答的問(wèn)題。因此簡(jiǎn)單的講戰略管理就是為得到核心競爭力所作的獨特的管理努力,在企業(yè)核心競爭力要素的整合過(guò)程中,需要相關(guān)的機制與環(huán)境條件加以支持。戰略管理包括:有利于學(xué)習和創(chuàng )新的組織管理機制,以團隊管理為中心的分權化扁平狀網(wǎng)絡(luò )組織;創(chuàng )造充滿(mǎn)活力的創(chuàng )新激勵機制;如:海爾的“賽馬”機制和“市場(chǎng)鏈”機制(市場(chǎng)效應的內部化)。還有通過(guò)以市場(chǎng)為導向、以顧客價(jià)值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。如海爾集團通過(guò)向紅星電器廠(chǎng)注入自己的以“產(chǎn)業(yè)報國,追求卓越”為核心價(jià)值觀(guān)念的企業(yè)文化來(lái)實(shí)施企業(yè)收購兼并后的整合管理工作。另外是依賴(lài)既開(kāi)放又相互信任的合作環(huán)境。更簡(jiǎn)潔的說(shuō),當企業(yè)通過(guò)實(shí)現市場(chǎng)和顧客價(jià)值得到了效益,企業(yè)就必須通過(guò)內部管理進(jìn)一步提高效率,這樣內外結合可構成既有企業(yè)自身特色又符合外部市場(chǎng)需求的差異競爭優(yōu)勢;谶@些,我們認為企業(yè)核心競爭力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎的能力優(yōu)勢,而且是異質(zhì)性戰略資源,如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強化突出,建立互補性知識與技能體系,才能使企業(yè)獲得持續性差異競爭優(yōu)勢。

            文化管理:解決企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題

            《福布斯》每年一度的美國富豪排行榜揭曉,這通常是英雄的盛典。因為進(jìn)入美國富豪榜的人,很少新鮮的面孔,他們的財富是慢慢積累起來(lái)并可以公開(kāi)度量的。而每到中國富豪榜揭曉,卻都讓我們感到生存和毀滅的神秘矛盾。因為除了一些傳奇故事,大多都經(jīng)不住理性的推究和考量。隨著(zhù)福布斯中國富豪的一個(gè)個(gè)落馬或遭遇不測,中國人開(kāi)始對財富有了戒心,人們于是注意到了富豪與企業(yè)領(lǐng)袖的區別,單憑財富并不能成為這個(gè)社會(huì )的棟梁,企業(yè)領(lǐng)袖終于成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)領(lǐng)袖成為聚焦的中心,反映了一種深刻的社會(huì )過(guò)程。而企業(yè)領(lǐng)袖代表著(zhù)民族精神的方向標,一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化之根源,是企業(yè)領(lǐng)導人的思維因果和管理方式的體現。因為思維方式不同我們看到企業(yè)的持續與否。企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂也是企業(yè)的本質(zhì)特征,是基于企業(yè)家推崇和執行的管理方式下產(chǎn)生的團隊績(jì)效的;從管理方式的角度(定量)管理方式對企業(yè)文化的推動(dòng)有這樣的發(fā)展過(guò)程:人事制度→人的管理→企業(yè)管理方式→核心價(jià)值觀(guān)→企業(yè)文化。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)文化的發(fā)展通常歷經(jīng)企業(yè)家個(gè)性魅力(企業(yè)家文化)→團隊個(gè)性魅力(團隊文化)→企業(yè)個(gè)性魅力(企業(yè)文化)→到最終形成的社會(huì )個(gè)性魅力(競爭性文化)。所以企業(yè)文化管理要經(jīng)歷:生存目標導向、規則導向、績(jì)效導向、創(chuàng )新導向、愿景導向的逐步過(guò)渡,才可以保證企業(yè)能夠逐步成長(cháng)。從企業(yè)文化的發(fā)展進(jìn)程來(lái)看,中國企業(yè)在過(guò)去的近20年時(shí)間里已經(jīng)逐步形成和提煉了具有創(chuàng )新導向的企業(yè)文化;隨著(zhù)市場(chǎng)競爭及國際化競爭的日益劇烈,中國企業(yè)正在推動(dòng)著(zhù)自己的企業(yè)文化向愿景導向的競爭性文化轉形,這其中必然還有相當長(cháng)的路要走。所以企業(yè)文化建設是一條漫長(cháng)的路,這條路伴隨著(zhù)企業(yè)持續成長(cháng)的腳步。

            計劃管理、流程管理和組織管理和稱(chēng)為基礎管理,這是企業(yè)生存的關(guān)鍵。戰略管理和文化管理是更高一個(gè)層面的管理,不要把戰略管理和文化管理放在企業(yè)管理的基礎上來(lái)作,這樣會(huì )適得其反。

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