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            項目管理:如何建立跨部門(mén)合作

            伯特蘭•羅素曾寫(xiě)道,“唯一能拯救人類(lèi)的只有相互合作!痹陧椖抗芾淼氖澜缋,項目的成功幾率與團隊成員、團隊領(lǐng)導人、跨部門(mén)以及外部顧問(wèn)間的合作密不可分。成功合作的關(guān)鍵是廣泛長(cháng)期的溝通。

            在《項目管理》黑皮書(shū)(2002年出版,AMA書(shū)籍)中邁克爾C.托姆塞特解釋道,“團隊領(lǐng)導者除了需要精力充沛外,還必須了解溝通的另外三個(gè)層次!彼鼈兪牵

            1.  任務(wù)分配。執行部門(mén)第一次分配給你的項目也許與你預期的有所不同,又或者一個(gè)人的想法會(huì )因項目結果而改變,有時(shí)你甚至都不知道這些。

            2.  其他部門(mén)。其他部門(mén)的經(jīng)理人各自有需要優(yōu)先處理的事項,可以預見(jiàn)到你會(huì )有日程安排上的問(wèn)題,尤其是當你的安排影響到他們原來(lái)的工作和時(shí)間。你需要特別注意兩種情況:當你的團隊中有其他部門(mén)的成員,或者你需要接收來(lái)自其他部門(mén)的信息。

            3.  外部資源。你的項目中可以使用公司、顧問(wèn)、供應商或機構之類(lèi)不屬于你所在組織或部門(mén)的資源。

            與其他部門(mén)經(jīng)理人共事時(shí),托姆塞特建議采用以下的基本溝通原則,以避免任何可能發(fā)生的問(wèn)題。

            •  在拜訪(fǎng)其他經(jīng)理前確定訪(fǎng)問(wèn)時(shí)間。無(wú)論你如何嚴格規定時(shí)限,無(wú)論你也有選擇團隊成員的權利,你都必須做好準備,首先接受團隊成員的經(jīng)理。事先提出會(huì )議要求,并給出擬定的時(shí)間表。詢(xún)問(wèn)該時(shí)間表是否與任何一位團隊成員的日常工作沖突。如果時(shí)間上存在問(wèn)題,則需要和其他經(jīng)理一一核對并做出修改。

            •  在項目進(jìn)程中時(shí)時(shí)保持聯(lián)絡(luò )。你需要每周檢查項目進(jìn)度,打一通三分鐘的電話(huà)來(lái)復核項目的時(shí)間進(jìn)度即可。通過(guò)共同的努力,你和部門(mén)經(jīng)理將能化解任何矛盾,從而避免各類(lèi)問(wèn)題導致的嚴重沖突,無(wú)論是與工作還是個(gè)人有關(guān)的沖突。

            •  盡可能地保持靈活性。任何時(shí)候你想對自己說(shuō)“告訴我這不是問(wèn)題”時(shí),停下來(lái)思考一下。極少部門(mén)能提前預知長(cháng)期的需求,從而自上而下設定優(yōu)先級。即使有其他部門(mén)的成員臨時(shí)加入項目,有經(jīng)驗的項目經(jīng)理依然會(huì )盡可能地多關(guān)注項目計劃和預算。你可能需要和他人輪流擔任項目負責人,又或由你全權負責。

            •  對事不對人,專(zhuān)注于問(wèn)題本身。在某些情況下,經(jīng)理人們的態(tài)度強硬無(wú)理、不予合作。他們可能因為減少了某名員工的日常工作來(lái)配合項目而感到不滿(mǎn),這樣難免會(huì )造成一種敵對關(guān)系。經(jīng)理人的自尊心有時(shí)也會(huì )作怪,無(wú)論他們看來(lái)多么強大,內心總有脆弱之處。只要你專(zhuān)注于問(wèn)題本身就能得到反饋,比如請經(jīng)理人們提出一個(gè)方案既可以滿(mǎn)足部門(mén)需求,又能同時(shí)滿(mǎn)足項目需求。

            如果一個(gè)項目涉及到與外部顧問(wèn)一起工作,就像托姆塞特所說(shuō),你將苦于應對顧問(wèn)的特殊性以及到底誰(shuí)在運作項目的顧慮。由于顧問(wèn)的工作是短期暫時(shí)的,可能不適應組織的準則和風(fēng)格,故而存在著(zhù)潛在沖突。參照以下步驟,你便能確保和外部顧問(wèn)的順利合作:

            •  做好日程安排,使顧問(wèn)的最后期限在你的實(shí)際截止日期前。雖然這并不總是可行,因為顧問(wèn)的參與可能取決于項目競爭的特定階段,但這仍是很好的一個(gè)常規準則。

            •  著(zhù)手完成無(wú)需顧問(wèn)參與的工作。聘請外部顧問(wèn)的模式可能會(huì )繼續沿用,因為管理層認為從局外人的角度看待會(huì )比局內人更清晰。如果你和你的核心團隊能夠依照進(jìn)度完成工作,并且少有或基本沒(méi)有問(wèn)題,確保讓管理層知道內部工作已經(jīng)完成。

            •  接受超出你所能控制的顧問(wèn)延誤。你無(wú)法控制顧問(wèn)的時(shí)間表,也不能強制最后期限,而且你不能總圍著(zhù)顧問(wèn)工作。一旦你意識到由于顧問(wèn)的原因,項目可能會(huì )推遲時(shí),需要第一時(shí)間通知管理層。

            托姆賽特總結到:“在項目管理的各個(gè)階段,你能夠事先溝通的程度決定了你最終的成敗。提前鑒定問(wèn)題,表達出自己理解他人的優(yōu)先任務(wù)和面臨的問(wèn)題,并非每個(gè)人都能夠有效溝通并擔當項目經(jīng)理的角色!

             

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